"Lo más divertido es romper las reglas": Entrevista a Yvon Chouinard
Es el creador de Patagonia, una exitosa marca de indumentaria con sede en California, y también un empresario atípico: lleva a sus empleados a practicar surf, llama a evitar el consumismo, cuestiona a las corporaciones y contrata mayoría de mujeres: "Son más inteligentes"
José Del Rio
Es una rara avis dentro del mundo empresario. Lidera para la revista Fortune la empresa más cool del planeta. Su firma es la pionera del movimiento de las B Corporations en Estados Unidos y en el mundo. Es decir, de las empresas que se construyen a sí mismas como agentes de cambio para contribuir a la solución de las grandes problemáticas sociales y ambientales. Escribió un libro donde sostiene otra de sus máximas: Que mi gente vaya a hacer surf. Se trata de una combinación de autobiografía, introducción a la filosofía zen y manual de management que es una inspiración para generaciones de nuevos líderes en todo el mundo y que se convirtió en best seller. Se peleó con la revista Forbes porque no quería aparecer en su listado de millonarios, pues cree que ese enfoque de la economía y el crecimiento no es bueno para el planeta y que su objetivo es evitar el consumismo. Pero lo hace desde una marca de ropa. Al punto que Patagonia tuvo mucha notoriedad en Estados Unidos por un aviso de página en The New York Times el día del Black Friday donde pedía: "No compres esta campera". La antítesis de sus rivales.
José Del Rio
Es una rara avis dentro del mundo empresario. Lidera para la revista Fortune la empresa más cool del planeta. Su firma es la pionera del movimiento de las B Corporations en Estados Unidos y en el mundo. Es decir, de las empresas que se construyen a sí mismas como agentes de cambio para contribuir a la solución de las grandes problemáticas sociales y ambientales. Escribió un libro donde sostiene otra de sus máximas: Que mi gente vaya a hacer surf. Se trata de una combinación de autobiografía, introducción a la filosofía zen y manual de management que es una inspiración para generaciones de nuevos líderes en todo el mundo y que se convirtió en best seller. Se peleó con la revista Forbes porque no quería aparecer en su listado de millonarios, pues cree que ese enfoque de la economía y el crecimiento no es bueno para el planeta y que su objetivo es evitar el consumismo. Pero lo hace desde una marca de ropa. Al punto que Patagonia tuvo mucha notoriedad en Estados Unidos por un aviso de página en The New York Times el día del Black Friday donde pedía: "No compres esta campera". La antítesis de sus rivales.
No conforme con ello fue aún más allá: les pide a sus consumidores que antes de comprar una nueva prenda piensen realmente si la necesitan. También organiza swap days o días de canje en Estados Unidos, en los que invita a reparar ropa que haya vendido antes.
Como si fuera poco, acaba de demandar a Donald Trump por reducir la superficie de dos parques nacionales e impulsa en la Argentina una campaña para salvar al río Santa Cruz y acaba de lanzar una nueva división para impulsar la regeneración de ecosistemas a partir de la producción de alimentos con la que busca iniciar una revolución agropecuaria.
Amigo íntimo de Douglas Tompkins y socio de su esposa Kristine Tompkins, se autodefine: "Soy como un budista zen: No pienso en el pasado y no pienso en el futuro. Yo no sé lo que va a suceder"
Como si fuera poco, acaba de demandar a Donald Trump por reducir la superficie de dos parques nacionales e impulsa en la Argentina una campaña para salvar al río Santa Cruz y acaba de lanzar una nueva división para impulsar la regeneración de ecosistemas a partir de la producción de alimentos con la que busca iniciar una revolución agropecuaria.
Amigo íntimo de Douglas Tompkins y socio de su esposa Kristine Tompkins, se autodefine: "Soy como un budista zen: No pienso en el pasado y no pienso en el futuro. Yo no sé lo que va a suceder"
Usted fue uno de los primeros en romper moldes en el ambiente de las grandes corporaciones. ¿Por qué lo hizo y por qué lo hace?
Porque el sistema capitalista fuerza a las compañías, cuando llegan a determinado tamaño, a cotizar en bolsa, a una sociedad por acciones. Yo creo que la idea de vender una participación accionaria en las corporaciones es malvada. Uno tiene que ofrecer por una casa diez veces más de lo que vale. Cuando uno compra acciones no compra el 10 por ciento de la infraestructura o del inventario. Uno compra un cielo azul con la esperanza de que algún día aumentará sus derechos. Es un sistema malo. Yo no quiero llegar a ser jamás una sociedad por acciones porque no podríamos hacer jamás lo que estamos haciendo. Estaríamos maniatados. La idea de las corporaciones B es romper con las reglas, con las leyes. Por lo que si yo muero y mueren mi esposa y mis hijos, la compañía se mantiene como empresa de capital privado indefinidamente.
¿Por qué le gusta quebrar las reglas?
Es la única parte divertida de hacer negocios. Nosotros quebramos las reglas de muchas maneras. Podemos tomar decisiones de manera inmediata. Y en vez de tener un directorio y accionistas y burocracia. La burocracia mata a todas las grandes corporaciones. Le doy un ejemplo. Hay una compañía gigante de alimentos, es realmente inmensa, de muchos miles de millones de dólares. Tiene un departamento de investigación y desarrollo con 300 personas. Y el año pasado no hizo ningún producto nuevo. Trescientas personas no hicieron un solo producto nuevo. Porque son incapaces. Por eso lo que hacen es comprar compañías pequeñas en el sector de los alimentos. Pagan una fortuna por ellas. Porque no pueden hacerlo ellas mismas. Una mujer, Annie Withey, hizo unos fideos con queso (Annie's Macaroni and Cheese), que es un producto muy simple. Pero con una gran diferencia logró vender su empresa en US$ 500 millones: usó productos orgánicos en lugar de usar un queso naranja. Es una idea tan simple y a la vez tan compleja que pasa por ser distinto desde el origen.
¿Cómo proyecta su futuro y el de su empresa?
Yo no pienso en el futuro.
¿Por qué no?
En eso soy como un budista zen. No pienso en el pasado y no pienso en el futuro. Yo no sé lo que va a suceder.
En su libro Que mi gente vaya a hacer surf tiene algunas frases sobre la diferencia entre la riqueza de mente y la de bolsillo.
Sí. Yo aprendí eso escalando. Uno no se concentra en el futuro, se concentra en el presente. Estoy aquí y ahora hablando con usted.
Cuándo habla de inspirar a otros, ¿cuál cree que es su fórmula?
Uno tiene que vivir de acuerdo con lo que dice. Nada de engaños. Hay que enseñar con el ejemplo. Yo recibí un premio del consejo publicitario de Estados Unidos. Fue en Nueva York. Y Nike también recibió el premio. El tipo de Nike mostró un video de 15 minutos en el que se ve cómo les pagan a un montón de atletas para que usen la marca Nike. Si no, usarían otra marca. Les pagan. Nosotros no hacemos eso. Ellos les agradecieron a dos agencias de publicidad que crean su marca. Yo me levanté y dije que me gustaría poder agradecerle a alguna agencia de publicidad, pero no tenemos ninguna. Lo que es inimaginable en el negocio de la moda. Pero nuestra filosofía de marketing es que le decimos a la gente quiénes somos. No inventamos el vaquero de Marlboro. Mostramos lo que somos.
Porque el sistema capitalista fuerza a las compañías, cuando llegan a determinado tamaño, a cotizar en bolsa, a una sociedad por acciones. Yo creo que la idea de vender una participación accionaria en las corporaciones es malvada. Uno tiene que ofrecer por una casa diez veces más de lo que vale. Cuando uno compra acciones no compra el 10 por ciento de la infraestructura o del inventario. Uno compra un cielo azul con la esperanza de que algún día aumentará sus derechos. Es un sistema malo. Yo no quiero llegar a ser jamás una sociedad por acciones porque no podríamos hacer jamás lo que estamos haciendo. Estaríamos maniatados. La idea de las corporaciones B es romper con las reglas, con las leyes. Por lo que si yo muero y mueren mi esposa y mis hijos, la compañía se mantiene como empresa de capital privado indefinidamente.
¿Por qué le gusta quebrar las reglas?
Es la única parte divertida de hacer negocios. Nosotros quebramos las reglas de muchas maneras. Podemos tomar decisiones de manera inmediata. Y en vez de tener un directorio y accionistas y burocracia. La burocracia mata a todas las grandes corporaciones. Le doy un ejemplo. Hay una compañía gigante de alimentos, es realmente inmensa, de muchos miles de millones de dólares. Tiene un departamento de investigación y desarrollo con 300 personas. Y el año pasado no hizo ningún producto nuevo. Trescientas personas no hicieron un solo producto nuevo. Porque son incapaces. Por eso lo que hacen es comprar compañías pequeñas en el sector de los alimentos. Pagan una fortuna por ellas. Porque no pueden hacerlo ellas mismas. Una mujer, Annie Withey, hizo unos fideos con queso (Annie's Macaroni and Cheese), que es un producto muy simple. Pero con una gran diferencia logró vender su empresa en US$ 500 millones: usó productos orgánicos en lugar de usar un queso naranja. Es una idea tan simple y a la vez tan compleja que pasa por ser distinto desde el origen.
¿Cómo proyecta su futuro y el de su empresa?
Yo no pienso en el futuro.
¿Por qué no?
En eso soy como un budista zen. No pienso en el pasado y no pienso en el futuro. Yo no sé lo que va a suceder.
En su libro Que mi gente vaya a hacer surf tiene algunas frases sobre la diferencia entre la riqueza de mente y la de bolsillo.
Sí. Yo aprendí eso escalando. Uno no se concentra en el futuro, se concentra en el presente. Estoy aquí y ahora hablando con usted.
Cuándo habla de inspirar a otros, ¿cuál cree que es su fórmula?
Uno tiene que vivir de acuerdo con lo que dice. Nada de engaños. Hay que enseñar con el ejemplo. Yo recibí un premio del consejo publicitario de Estados Unidos. Fue en Nueva York. Y Nike también recibió el premio. El tipo de Nike mostró un video de 15 minutos en el que se ve cómo les pagan a un montón de atletas para que usen la marca Nike. Si no, usarían otra marca. Les pagan. Nosotros no hacemos eso. Ellos les agradecieron a dos agencias de publicidad que crean su marca. Yo me levanté y dije que me gustaría poder agradecerle a alguna agencia de publicidad, pero no tenemos ninguna. Lo que es inimaginable en el negocio de la moda. Pero nuestra filosofía de marketing es que le decimos a la gente quiénes somos. No inventamos el vaquero de Marlboro. Mostramos lo que somos.
Por ejemplo, cuando le dijeron a la gente que no comprara nada de su marca en el Black Friday mientras todas las marcas incentivaban el consumo.
Exactamente. Hicimos eso no como publicidad, sino para anunciar que estamos asumiendo responsabilidad por nuestro producto para siempre. Y que usted debiera asumir su responsabilidad comprando menos. Y que piense si tiene que comprar algo porque está aburrido o si realmente necesita esa campera. Y por supuesto que vendimos más de esa campera de lo que cualquiera puede imaginar.
¿Y qué pasa con el propósito de las empresas? ¿Cree que más firmas están pensando en sus propósitos?
Empresas pequeñas, sí. Pero las corporaciones no están cambiando. Lo que están haciendo es hacer creer que están cambiando. Es solo un lavado de cara. No conozco ninguna corporación que cotiza en bolsa que esté haciendo lo correcto.
Piensa que están cambiando la pintura de las paredes pero no su negocio central.
Es difícil cambiar el negocio central. Uno mira su cadena de producción y se hace cientos de preguntas. Por ejemplo, hacemos una remera como esta [ muestra la que tiene puesta]. ¿Cuántos litros de agua usamos? ¿Qué clase de agua? Porque es diferente si es de lluvia, si viene de un dique, si viene de un pozo que está siendo agotado y pronto no habrá más agua. Cada pregunta que hacemos, tenemos que responderla y luego actuar de acuerdo con ello. Pero eso lleva a más preguntas y más preguntas.
Exactamente. Hicimos eso no como publicidad, sino para anunciar que estamos asumiendo responsabilidad por nuestro producto para siempre. Y que usted debiera asumir su responsabilidad comprando menos. Y que piense si tiene que comprar algo porque está aburrido o si realmente necesita esa campera. Y por supuesto que vendimos más de esa campera de lo que cualquiera puede imaginar.
¿Y qué pasa con el propósito de las empresas? ¿Cree que más firmas están pensando en sus propósitos?
Empresas pequeñas, sí. Pero las corporaciones no están cambiando. Lo que están haciendo es hacer creer que están cambiando. Es solo un lavado de cara. No conozco ninguna corporación que cotiza en bolsa que esté haciendo lo correcto.
Piensa que están cambiando la pintura de las paredes pero no su negocio central.
Es difícil cambiar el negocio central. Uno mira su cadena de producción y se hace cientos de preguntas. Por ejemplo, hacemos una remera como esta [ muestra la que tiene puesta]. ¿Cuántos litros de agua usamos? ¿Qué clase de agua? Porque es diferente si es de lluvia, si viene de un dique, si viene de un pozo que está siendo agotado y pronto no habrá más agua. Cada pregunta que hacemos, tenemos que responderla y luego actuar de acuerdo con ello. Pero eso lleva a más preguntas y más preguntas.
Cuénteme su experiencia zen y esa ambición de escalar montañas.
Comencé a aprender cuando entrenaba a halcones para cazar. Entonces tenía 12 años. Aprendí que cuando uno no puede hacer lo que quiere no se lo puede forzar. Hay que hacer todo motivando por la positiva. Yo eduqué a mis hijos de ese modo. La filosofía de management probablemente sea lo más interesante. No sé si leyó eso...
Sí lo leí., y hay algunas experiencias que no tienen desperdicio...
[ Interrumpe entusiasmado] Tuvimos un incendio en California. Yo estaba en el techo de mi casa con una manguera, porque el incendio estaba a treinta metros. Y casi perdimos nuestro negocio. Quedamos cerrados justo antes de Navidad. Por tres semanas nadie podía venir a trabajar. Y esta es mi filosofía para contratar personal. Contrato a la gente adecuada. Les digo cuál es la misión. Y luego los dejo hacer. En esas tres semanas del incendio hice un chiste: si el edificio se quema, no me llamen a mí, llamen a los bomberos. Yo no puedo hacer nada. ¿Y qué sucedió? No me llamaron. Todos los empleados, los 500, se organizaron por su cuenta y fueron a la casa de alguien. Por ejemplo, la gente del departamento de personal. Y siguieron trabajando juntos con sus computadoras. Todos trabajaron. Sin mí. Y para mí eso fue fantástico.
¿Cómo les enseñó a hacer eso?
Hay que contratar a la gente adecuada. Esa es la clave.
¿Cómo se contrata la gente adecuada?
Lo que busco en su currículum es si han hecho algo para salvar el planeta por su cuenta. Entonces quieren venir a trabajar con nosotros por el motivo correcto. A mi CEO le ofrecieron un trabajo en Victoria's Secret. Un trabajo de ensueño. Y le ofrecieron ser CEO de McDonald's. Iba a ganar diez o veinte veces más dinero que con nosotros. Pero trabaja para nosotros por el motivo correcto. Y eso es lo que quiero en un empleado. Por cada puesto tenemos casi 1000 candidatos que se presentan. Este año tenemos 16 vacantes de pasantías. ¿Sabe cuánta gente se presentó? Treinta mil. Así que nosotros podemos escoger entre la mejor gente. Y yo miro sus CV para saber si han hecho algo por su cuenta. No que quieren venir a una compañía que va a hacer todo esto por ellos.
¿Qué opinión le merecen los líderes?
Hay un biólogo de la Universidad de Stanford que me dijo que las colonias de hormigas no tienen líderes. Cada hormiga sabe cuál es su tarea. Se comunican tocándose. Hay hormigas que salen en busca de comida. Hay hormigas que cargan la comida. Todas tienen una tarea. En las sociedades de indios de Estados Unidos el jefe de la tribu no es la persona más rica. Eligen al jefe porque es buen orador. Porque todas las decisiones en la tribu se adoptan por consenso. Todos tienen que acordar que esto es lo que vamos a hacer. Crear consenso con gente muy independiente es difícil. Porque si no quieren hacerlo, asumen una postura pasiva-agresiva. Dicen "muy bien, lo haré", pero no lo hacen.
Entonces por dónde pasa la clave.
La gente que tenemos es tan independiente. Un psicólogo me dijo: "He estudiado muchas compañías y la suya es la gente más independiente que he visto. Y de hecho no se las puede emplear en ningún otro lado". Así que lograr que toda esa gente se mueva en el mismo sentido es mi tarea y la tarea de la CEO. Pero si usted logra que todo el grupo se mueva en el mismo sentido, es una fuerza tremenda.
Parece fácil al decirlo, pero no tanto implementarlo.
Hay compañías que me han dicho que les encanta la idea y quieren hacerlo. Y me preguntan por dónde empezar. Y yo les digo "ni lo intenten". Hay que comenzar por el primer empleado que contratan.
Con el segundo ya es tarde.
Ya es tarde. No se puede cambiar una compañía que ha estado funcionando con una conducción de arriba hacia abajo. Todos esperan órdenes de arriba. No se puede cambiar eso.
Su empresa tiene otro rasgo distintivo y es la mayoría de mujeres.
Sí. Nosotros contratamos mayormente mujeres. Tenemos setenta y cinco por ciento de mujeres. Porque los hombres se mueven con otro compromiso. Dicen "trabajaré aquí un año y lo pondré en mi CV y luego me iré a trabajar para Apple u otra firma". Pero las mujeres quieren salvar el planeta, que es nuestro hogar. Quieren estabilidad y no andar saltando de un empleo a otro. Y son más inteligentes que los hombres. Y funciona fantástico. Mi CEO es una mujer. Y lo son la mayoría de las que ocupan los principales cargos directivos.
Comencé a aprender cuando entrenaba a halcones para cazar. Entonces tenía 12 años. Aprendí que cuando uno no puede hacer lo que quiere no se lo puede forzar. Hay que hacer todo motivando por la positiva. Yo eduqué a mis hijos de ese modo. La filosofía de management probablemente sea lo más interesante. No sé si leyó eso...
Sí lo leí., y hay algunas experiencias que no tienen desperdicio...
[ Interrumpe entusiasmado] Tuvimos un incendio en California. Yo estaba en el techo de mi casa con una manguera, porque el incendio estaba a treinta metros. Y casi perdimos nuestro negocio. Quedamos cerrados justo antes de Navidad. Por tres semanas nadie podía venir a trabajar. Y esta es mi filosofía para contratar personal. Contrato a la gente adecuada. Les digo cuál es la misión. Y luego los dejo hacer. En esas tres semanas del incendio hice un chiste: si el edificio se quema, no me llamen a mí, llamen a los bomberos. Yo no puedo hacer nada. ¿Y qué sucedió? No me llamaron. Todos los empleados, los 500, se organizaron por su cuenta y fueron a la casa de alguien. Por ejemplo, la gente del departamento de personal. Y siguieron trabajando juntos con sus computadoras. Todos trabajaron. Sin mí. Y para mí eso fue fantástico.
¿Cómo les enseñó a hacer eso?
Hay que contratar a la gente adecuada. Esa es la clave.
¿Cómo se contrata la gente adecuada?
Lo que busco en su currículum es si han hecho algo para salvar el planeta por su cuenta. Entonces quieren venir a trabajar con nosotros por el motivo correcto. A mi CEO le ofrecieron un trabajo en Victoria's Secret. Un trabajo de ensueño. Y le ofrecieron ser CEO de McDonald's. Iba a ganar diez o veinte veces más dinero que con nosotros. Pero trabaja para nosotros por el motivo correcto. Y eso es lo que quiero en un empleado. Por cada puesto tenemos casi 1000 candidatos que se presentan. Este año tenemos 16 vacantes de pasantías. ¿Sabe cuánta gente se presentó? Treinta mil. Así que nosotros podemos escoger entre la mejor gente. Y yo miro sus CV para saber si han hecho algo por su cuenta. No que quieren venir a una compañía que va a hacer todo esto por ellos.
¿Qué opinión le merecen los líderes?
Hay un biólogo de la Universidad de Stanford que me dijo que las colonias de hormigas no tienen líderes. Cada hormiga sabe cuál es su tarea. Se comunican tocándose. Hay hormigas que salen en busca de comida. Hay hormigas que cargan la comida. Todas tienen una tarea. En las sociedades de indios de Estados Unidos el jefe de la tribu no es la persona más rica. Eligen al jefe porque es buen orador. Porque todas las decisiones en la tribu se adoptan por consenso. Todos tienen que acordar que esto es lo que vamos a hacer. Crear consenso con gente muy independiente es difícil. Porque si no quieren hacerlo, asumen una postura pasiva-agresiva. Dicen "muy bien, lo haré", pero no lo hacen.
Entonces por dónde pasa la clave.
La gente que tenemos es tan independiente. Un psicólogo me dijo: "He estudiado muchas compañías y la suya es la gente más independiente que he visto. Y de hecho no se las puede emplear en ningún otro lado". Así que lograr que toda esa gente se mueva en el mismo sentido es mi tarea y la tarea de la CEO. Pero si usted logra que todo el grupo se mueva en el mismo sentido, es una fuerza tremenda.
Parece fácil al decirlo, pero no tanto implementarlo.
Hay compañías que me han dicho que les encanta la idea y quieren hacerlo. Y me preguntan por dónde empezar. Y yo les digo "ni lo intenten". Hay que comenzar por el primer empleado que contratan.
Con el segundo ya es tarde.
Ya es tarde. No se puede cambiar una compañía que ha estado funcionando con una conducción de arriba hacia abajo. Todos esperan órdenes de arriba. No se puede cambiar eso.
Su empresa tiene otro rasgo distintivo y es la mayoría de mujeres.
Sí. Nosotros contratamos mayormente mujeres. Tenemos setenta y cinco por ciento de mujeres. Porque los hombres se mueven con otro compromiso. Dicen "trabajaré aquí un año y lo pondré en mi CV y luego me iré a trabajar para Apple u otra firma". Pero las mujeres quieren salvar el planeta, que es nuestro hogar. Quieren estabilidad y no andar saltando de un empleo a otro. Y son más inteligentes que los hombres. Y funciona fantástico. Mi CEO es una mujer. Y lo son la mayoría de las que ocupan los principales cargos directivos.
¿Cuál es su relación con el dinero? Usted tiene una pelea con Forbes porque lo llama "multimillonario".
La compañía vale miles de millones. Pero yo no soy realmente el dueño de la compañía. Yo vendí la propiedad a muy bajo precio a una fundación. Cuando muera la fundación no tendrá que pagar impuestos que destruyan la empresa. Yo no tengo miles de millones. La compañía tiene ventas por miles de millones. Eso es diferente. Y lo que me enojó es que Forbes dice que tengo miles de millones. La mayoría de los empresarios diría: sí los tengo. Toda la idea me resulta repugnante. Porque yo sigo siendo un zaparrastroso.
Pero el dinero es aspiracional para muchos.
Nosotros no somos así ni lo seremos.
De ahí la recomendación a sus clientes de no comprar otra prenda de la marca si no la necesitan.
Estamos tratando de enseñarles a tener menos ropa. Que tengan ropa con múltiples funciones. Por eso les decimos no compren un par de shorts para jugar al tenis y otro para correr y otro para nadar. Se puede hacer todo eso con un par de shorts.
La compañía vale miles de millones. Pero yo no soy realmente el dueño de la compañía. Yo vendí la propiedad a muy bajo precio a una fundación. Cuando muera la fundación no tendrá que pagar impuestos que destruyan la empresa. Yo no tengo miles de millones. La compañía tiene ventas por miles de millones. Eso es diferente. Y lo que me enojó es que Forbes dice que tengo miles de millones. La mayoría de los empresarios diría: sí los tengo. Toda la idea me resulta repugnante. Porque yo sigo siendo un zaparrastroso.
Pero el dinero es aspiracional para muchos.
Nosotros no somos así ni lo seremos.
De ahí la recomendación a sus clientes de no comprar otra prenda de la marca si no la necesitan.
Estamos tratando de enseñarles a tener menos ropa. Que tengan ropa con múltiples funciones. Por eso les decimos no compren un par de shorts para jugar al tenis y otro para correr y otro para nadar. Se puede hacer todo eso con un par de shorts.
La antítesis de las otras marcas con las que compite.
Todas las compañías operan sobre la base de hacerlo sentir inseguro. El pescador que no tiene la última caña o reel de 2000 dólares. Cambian el diseño todos los años y te obligan a cambiarlo. Es como los cosméticos de las mujeres. Si su crema facial no cuesta cien dólares, no puede ser buena. Pero algunas de las mujeres italianas más hermosas se ponen aceite de oliva en el rostro. Las revistas femeninas hacen sentir inseguras a las mujeres si no tienen esto o lo otro. Y es lo mismo con la industria de ropa y productos para la vida al aire libre. Y es totalmente innecesario. Trato de decirle a la gente que reemplace toda esa porquería con conocimiento.
Su relación con Donald Trump no pasa por el mejor momento.
No es solo Trump. Toda la administración quiere privatizar todo. Quisieran privatizar los parques nacionales. Convertirlos en un DisneyWorld. Quieren tomar todas las tierras federales en cualquier estado y dárselas a los estados para que las puedan vender. Lo que hicieron Obama y Bush y Clinton y todos antes de ellos fue crear estas zonas nacionales. George Bush estableció una gran zona marina en la isla de Hawái. Y quieren eliminar eso. Para la pesca. Y la zona nacional que creó Obama quieren abrirla a la minería del uranio. Estamos peleando contra eso y ellos nos enfrentan. Me invitaron a ir a Washington a dar testimonio ante el comité de recursos naturales, que está compuesto por idiotas. Lo hacen sentar en una silla baja y ellos están en un lugar elevado, mirándolo hacia abajo y le dan dos minutos y medio para dar testimonio de por qué no deben abrir estos lugares a la explotación. Ese es su juego. Yo no juego su juego. Luego dijeron que Patagonia hace prendas en Asia y usa talleres donde se explota a la gente y usa trabajo infantil. Y con eso les dicen a los estadounidenses que no compren ropa de Patagonia. El día que salieron con ese anuncio nuestras ventas subieron 600 por ciento.
¿Cuál ha sido su experiencia en la Argentina y por qué hacen campaña por el río Santa Cruz?
Conozco el río Santa Cruz y me encanta. Se comete un error terrible. Es un proyecto de desarrollo que todos los gobiernos impulsan y es innecesario. Argentina tiene 365 días de sol en el norte, tiene viento en el sur. Pueden producir toda la energía que necesitan sin destruir un río. El Banco Mundial tiene un estudio que dice que estos proyectos de grandes diques no tienen ningún sentido económico. Luego tendrán las líneas de alta tensión atravesando todos los parques nacionales hasta Buenos Aires. Lo mismo sucedió en Chile, donde ayudamos a matar proyectos similares porque podían obtener toda la electricidad con energía solar. Los diques destruyen la naturaleza y no tienen sentido económico.
¿Le gusta la Argentina hoy? ¿Qué opina del gobierno de Macri?
En el dique de Santa Cruz, Cristina recibió mil millones de dólares que han desaparecido. Están en algún convento de monjas. De modo que el país tiene que pagar mil millones de dólares aunque no construya el dique. Se lo tienen que pagar a los chinos.
¿Y cómo fue su experiencia en Chile con Michelle Bachelet?
Fue una gran experiencia ser una pequeña parte de la cuestión de los parques nacionales. Agregaron 38 por ciento más de parques nacionales en Chile. Más parques nacionales ahora que Estados Unidos. Más que Costa Rica, que era el país que más tenía. Y los parques nacionales son propiedad de todo el pueblo. No son privados. Almorcé con Bachelet. Es muy buena persona. Pero está trabada con la cuestión del desarrollo: necesitamos más gente, necesitamos más desarrollo, necesitamos más energía, bla bla bla.
Ustedes han creado una nueva división de negocios, de provisiones. ¿Cuál es su expectativa para eso y cuál sería el lugar de la Argentina al respecto?
Estoy pensando en una producción en el orden de 2500 kilos de ají molido. Todos creen que estoy loco. Quiero hacer chimichurri. Yo soy un emprendedor con ideas locas. Pero tengo que convencer a la compañía de que es una buena idea. Si no, no sucede nada. Las Naciones Unidas dicen que necesitamos 70 por ciento más de comida para 2050. Son pocos años. Ustedes van a estar vivos. Y al mismo tiempo vamos a tener un 30 por ciento menos de tierras cultivables. Y antes de eso se va a acabar el agua. Por lo que viene una crisis inmensa. Si todos comen la misma proporción de proteínas que se come en el Primer Mundo, se va a requerir que todo el continente de Sudamérica produzca esas proteínas animales. Podemos hacerlo solo con Nueva Zelanda, que es del tamaño de California. La misma cantidad de proteína. Entonces viene una inmensa crisis, pero también una inmensa oportunidad. Por eso comencé esto. No voy a cambiar el mundo de los negocios. Renuncié a pensar eso. No voy a cambiar las corporaciones. Pero el sector agropecuario es nuestra mayor esperanza. Hay estudios de distintas universidades, de Francia y California que indican que si cambiamos la manera en que producimos nuestros alimentos a una forma de producción agropecuaria regenerativa, podemos captar más carbono del que emitimos con todo lo que hacemos. Yo quiero una revolución y la única revolución que vamos a tener es con la producción agropecuaria. No vamos a tener una revolución política. No vamos a tener ningún otro tipo de revolución. Tiene que darse con la producción agropecuaria.
¿No hay una revolución del marketing con la estrategia de hacer que sus clientes cambien o arreglen su ropa, que tengan menos?
Sí. Cuando yo veo una mujer con un nuevo par de jeans con agujeros sobre las piernas digo: eso es lo peor. Ahora estamos produciendo ropa de trabajo. Se hace de cáñamo y dyneema, una fibra más fuerte que el acero que se usa en neumáticos (fibra artificial liviana y de alta resistencia hecha a partir de un gel). Esta tela nunca se va a gastar. Y da una sensación buenísima. Esperamos que esa ropa de trabajo nunca se gaste. Y esa es nuestra filosofía: compre un par de pantalones y téngalo para siempre.
Todas las compañías operan sobre la base de hacerlo sentir inseguro. El pescador que no tiene la última caña o reel de 2000 dólares. Cambian el diseño todos los años y te obligan a cambiarlo. Es como los cosméticos de las mujeres. Si su crema facial no cuesta cien dólares, no puede ser buena. Pero algunas de las mujeres italianas más hermosas se ponen aceite de oliva en el rostro. Las revistas femeninas hacen sentir inseguras a las mujeres si no tienen esto o lo otro. Y es lo mismo con la industria de ropa y productos para la vida al aire libre. Y es totalmente innecesario. Trato de decirle a la gente que reemplace toda esa porquería con conocimiento.
Su relación con Donald Trump no pasa por el mejor momento.
No es solo Trump. Toda la administración quiere privatizar todo. Quisieran privatizar los parques nacionales. Convertirlos en un DisneyWorld. Quieren tomar todas las tierras federales en cualquier estado y dárselas a los estados para que las puedan vender. Lo que hicieron Obama y Bush y Clinton y todos antes de ellos fue crear estas zonas nacionales. George Bush estableció una gran zona marina en la isla de Hawái. Y quieren eliminar eso. Para la pesca. Y la zona nacional que creó Obama quieren abrirla a la minería del uranio. Estamos peleando contra eso y ellos nos enfrentan. Me invitaron a ir a Washington a dar testimonio ante el comité de recursos naturales, que está compuesto por idiotas. Lo hacen sentar en una silla baja y ellos están en un lugar elevado, mirándolo hacia abajo y le dan dos minutos y medio para dar testimonio de por qué no deben abrir estos lugares a la explotación. Ese es su juego. Yo no juego su juego. Luego dijeron que Patagonia hace prendas en Asia y usa talleres donde se explota a la gente y usa trabajo infantil. Y con eso les dicen a los estadounidenses que no compren ropa de Patagonia. El día que salieron con ese anuncio nuestras ventas subieron 600 por ciento.
¿Cuál ha sido su experiencia en la Argentina y por qué hacen campaña por el río Santa Cruz?
Conozco el río Santa Cruz y me encanta. Se comete un error terrible. Es un proyecto de desarrollo que todos los gobiernos impulsan y es innecesario. Argentina tiene 365 días de sol en el norte, tiene viento en el sur. Pueden producir toda la energía que necesitan sin destruir un río. El Banco Mundial tiene un estudio que dice que estos proyectos de grandes diques no tienen ningún sentido económico. Luego tendrán las líneas de alta tensión atravesando todos los parques nacionales hasta Buenos Aires. Lo mismo sucedió en Chile, donde ayudamos a matar proyectos similares porque podían obtener toda la electricidad con energía solar. Los diques destruyen la naturaleza y no tienen sentido económico.
¿Le gusta la Argentina hoy? ¿Qué opina del gobierno de Macri?
En el dique de Santa Cruz, Cristina recibió mil millones de dólares que han desaparecido. Están en algún convento de monjas. De modo que el país tiene que pagar mil millones de dólares aunque no construya el dique. Se lo tienen que pagar a los chinos.
¿Y cómo fue su experiencia en Chile con Michelle Bachelet?
Fue una gran experiencia ser una pequeña parte de la cuestión de los parques nacionales. Agregaron 38 por ciento más de parques nacionales en Chile. Más parques nacionales ahora que Estados Unidos. Más que Costa Rica, que era el país que más tenía. Y los parques nacionales son propiedad de todo el pueblo. No son privados. Almorcé con Bachelet. Es muy buena persona. Pero está trabada con la cuestión del desarrollo: necesitamos más gente, necesitamos más desarrollo, necesitamos más energía, bla bla bla.
Ustedes han creado una nueva división de negocios, de provisiones. ¿Cuál es su expectativa para eso y cuál sería el lugar de la Argentina al respecto?
Estoy pensando en una producción en el orden de 2500 kilos de ají molido. Todos creen que estoy loco. Quiero hacer chimichurri. Yo soy un emprendedor con ideas locas. Pero tengo que convencer a la compañía de que es una buena idea. Si no, no sucede nada. Las Naciones Unidas dicen que necesitamos 70 por ciento más de comida para 2050. Son pocos años. Ustedes van a estar vivos. Y al mismo tiempo vamos a tener un 30 por ciento menos de tierras cultivables. Y antes de eso se va a acabar el agua. Por lo que viene una crisis inmensa. Si todos comen la misma proporción de proteínas que se come en el Primer Mundo, se va a requerir que todo el continente de Sudamérica produzca esas proteínas animales. Podemos hacerlo solo con Nueva Zelanda, que es del tamaño de California. La misma cantidad de proteína. Entonces viene una inmensa crisis, pero también una inmensa oportunidad. Por eso comencé esto. No voy a cambiar el mundo de los negocios. Renuncié a pensar eso. No voy a cambiar las corporaciones. Pero el sector agropecuario es nuestra mayor esperanza. Hay estudios de distintas universidades, de Francia y California que indican que si cambiamos la manera en que producimos nuestros alimentos a una forma de producción agropecuaria regenerativa, podemos captar más carbono del que emitimos con todo lo que hacemos. Yo quiero una revolución y la única revolución que vamos a tener es con la producción agropecuaria. No vamos a tener una revolución política. No vamos a tener ningún otro tipo de revolución. Tiene que darse con la producción agropecuaria.
¿No hay una revolución del marketing con la estrategia de hacer que sus clientes cambien o arreglen su ropa, que tengan menos?
Sí. Cuando yo veo una mujer con un nuevo par de jeans con agujeros sobre las piernas digo: eso es lo peor. Ahora estamos produciendo ropa de trabajo. Se hace de cáñamo y dyneema, una fibra más fuerte que el acero que se usa en neumáticos (fibra artificial liviana y de alta resistencia hecha a partir de un gel). Esta tela nunca se va a gastar. Y da una sensación buenísima. Esperamos que esa ropa de trabajo nunca se gaste. Y esa es nuestra filosofía: compre un par de pantalones y téngalo para siempre.
¿Y qué hay de la idea de compre menos? Usted hizo una gran investigación sobre esto. ¿Esa es su filosofía?
Yo le digo a la gente: miren, no estamos en el negocio de hacer ropa. Nuestro negocio es salvar el planeta. Y hacemos ropa para lograr eso. Así que concéntrense en salvar el planeta. Hace dos años, después del primer Black Friday, un empleado me dijo: "¿Por qué no regalamos todo el dinero que ganamos?" Y yo dije que sí. Yo puedo tomar una decisión así porque no somos una sociedad por acciones. El CEO de una sociedad por acciones se asustaría, diría: "No puedo hacer eso, los accionistas, el directorio." Y yo dije: "Sí, hagámoslo". El año anterior hicimos negocios por US$ 2,5 millones en el Black Friday. En nuestra propia tienda. Por lo que para las 3 de la tarde habíamos vendido 6 millones y para las 6 de la tarde habíamos vendido más de 10 millones. Pero yo dije: "No me importa". Era antes de Navidad. El sesenta por ciento de nuestras ventas fueron a clientes nuevos. En los negocios cuesta mucho dinero ganar un cliente nuevo. Fue un buen negocio. Pero no lo hicimos por ese motivo. Lo hicimos porque es divertido.
¿En su negocio de moda y ropa deportiva, cuánta importancia tiene su filosofía y cuánta importancia tiene lo otro, el diseño, las tendencias?
La gente joven no va a comprar su producto si es el color o el estilo equivocado. Pero una vez cumplido eso, saber que la ropa se produce de manera responsable lo coloca a uno en otro nivel. Usted sabe que la palabra más poderosa que existe es no. Para el consumidor -ya no somos ciudadanos, se nos dice consumidores- lo más poderoso es no, no voy a comprar su producto. Y eso es lo que está sucediendo con la industria de ropa para el aire libre, la estamos matando. Les estamos quitando el negocio a North Face, a Columbia, a Billabong, a Quicksilver, todas estas compañías están cayendo porque no entienden que el cliente ha cambiado. La gente joven es diferente de lo que eran los clientes en los ochenta. Y todos vienen a nosotros.
Todos quieren hacer surf.
Sí, y todos quieren un traje de buceo que no se fabrique a base de petróleo.
La revista Fortune lo eligió como el líder de la empresa más cool del mundo: ¿qué significa eso para usted?
Usted sabe, un amigo italiano vio eso y con un sentido del humor fantástico me dio una gran definición. Al descubrir que estoy en la tapa de Fortune dijo: "Veo que el ratón logró ser protagonista en la revista de los gatos".
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• LÍNEA DE TIEMPO 1973
Funda la empresa Patagonia
• 1996
Consiguen elaborar toda su indumentaria deportiva con algodón 100% orgánico
• 2006
Surfer desde muy joven, en 2006 comparte su filosofía de vida en un libro titulado Que mi gente vaya a hacer surf
• 2011
Durante el Black Friday de noviembre lanzaron en The New York Times la campaña "No compres esta campera", en contra del consumismo
• 2017
Patagonia demandó al presidente Donald Trump para proteger las tierras públicas y evitar la mayor reducción de parques nacionales en la historia de EE. UU.
• El futuro
"Las Naciones Unidas dicen que necesitaremos un 50% más de alimentos para 2050 y tendremos un 30% menos de capa superficial del suelo. La solución está en la agricultura". Para 2025, la empresa aspira a utilizar en su producción todos materiales 100% reciclados.
Producción: Dolores Saavedra. Agradecimiento: Esker Outdoor por las sillas y bancos de camping. www.eskeroutdoor.com.ar
Fuente: lanación.com.ar - Crédito Imagen: Mariana Roveda
Yo le digo a la gente: miren, no estamos en el negocio de hacer ropa. Nuestro negocio es salvar el planeta. Y hacemos ropa para lograr eso. Así que concéntrense en salvar el planeta. Hace dos años, después del primer Black Friday, un empleado me dijo: "¿Por qué no regalamos todo el dinero que ganamos?" Y yo dije que sí. Yo puedo tomar una decisión así porque no somos una sociedad por acciones. El CEO de una sociedad por acciones se asustaría, diría: "No puedo hacer eso, los accionistas, el directorio." Y yo dije: "Sí, hagámoslo". El año anterior hicimos negocios por US$ 2,5 millones en el Black Friday. En nuestra propia tienda. Por lo que para las 3 de la tarde habíamos vendido 6 millones y para las 6 de la tarde habíamos vendido más de 10 millones. Pero yo dije: "No me importa". Era antes de Navidad. El sesenta por ciento de nuestras ventas fueron a clientes nuevos. En los negocios cuesta mucho dinero ganar un cliente nuevo. Fue un buen negocio. Pero no lo hicimos por ese motivo. Lo hicimos porque es divertido.
¿En su negocio de moda y ropa deportiva, cuánta importancia tiene su filosofía y cuánta importancia tiene lo otro, el diseño, las tendencias?
La gente joven no va a comprar su producto si es el color o el estilo equivocado. Pero una vez cumplido eso, saber que la ropa se produce de manera responsable lo coloca a uno en otro nivel. Usted sabe que la palabra más poderosa que existe es no. Para el consumidor -ya no somos ciudadanos, se nos dice consumidores- lo más poderoso es no, no voy a comprar su producto. Y eso es lo que está sucediendo con la industria de ropa para el aire libre, la estamos matando. Les estamos quitando el negocio a North Face, a Columbia, a Billabong, a Quicksilver, todas estas compañías están cayendo porque no entienden que el cliente ha cambiado. La gente joven es diferente de lo que eran los clientes en los ochenta. Y todos vienen a nosotros.
Todos quieren hacer surf.
Sí, y todos quieren un traje de buceo que no se fabrique a base de petróleo.
La revista Fortune lo eligió como el líder de la empresa más cool del mundo: ¿qué significa eso para usted?
Usted sabe, un amigo italiano vio eso y con un sentido del humor fantástico me dio una gran definición. Al descubrir que estoy en la tapa de Fortune dijo: "Veo que el ratón logró ser protagonista en la revista de los gatos".
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• LÍNEA DE TIEMPO 1973
Funda la empresa Patagonia
• 1996
Consiguen elaborar toda su indumentaria deportiva con algodón 100% orgánico
• 2006
Surfer desde muy joven, en 2006 comparte su filosofía de vida en un libro titulado Que mi gente vaya a hacer surf
• 2011
Durante el Black Friday de noviembre lanzaron en The New York Times la campaña "No compres esta campera", en contra del consumismo
• 2017
Patagonia demandó al presidente Donald Trump para proteger las tierras públicas y evitar la mayor reducción de parques nacionales en la historia de EE. UU.
• El futuro
"Las Naciones Unidas dicen que necesitaremos un 50% más de alimentos para 2050 y tendremos un 30% menos de capa superficial del suelo. La solución está en la agricultura". Para 2025, la empresa aspira a utilizar en su producción todos materiales 100% reciclados.
Producción: Dolores Saavedra. Agradecimiento: Esker Outdoor por las sillas y bancos de camping. www.eskeroutdoor.com.ar
Fuente: lanación.com.ar - Crédito Imagen: Mariana Roveda
